导读Foreword
与营利组织不同，非营利组织存在捐款人和受益者不同的问题，当受益者无法为组织提供的价值买单，组织就需要思考筹资模式的问题。本文基于对大型非营利组织的研究，识别出十种典型的长期资金策略，并一一举例说明。这篇文章能够帮助非营利组织领导人思考、选择并更清楚地阐明他们认为可以支持其组织发展的模式，推动组织发展，推进有效对话。
资金是非营利组织领导人的一个永恒话题：我们需要多少钱？我们在哪里可以找到钱？为什么没有更多的钱？在经济困难时期，这些类型的问题变得更加频繁和紧迫。不幸的是，目前还没有现成的答案。这是因为非营利组织领导人在创建项目方面比在为组织筹资方面要成熟得多，而捐赠者们往往难以理解他们捐赠的影响（和局限）。
（图片由iStock/South_agency提供）
这种财务上的模糊性是有后果的。当非营利组织和资金来源不匹配时，资金就不能流向它能发挥最大效益的领域。结果往往是有前景的项目被砍掉、缩减，或从未启动。当资金变得紧张时，混乱的筹款争夺战就更有可能随之而来1。
相比之下，在营利性的世界中，财务问题的明确程度要高得多。当涉及到理解不同企业的运作方式时（后者可以被封装在被称为商业模式的一组原则中），这一点尤为正确。虽然没有明确的公司商业模式清单2，但投资者和高管们对于商业模式的含义有足够的共识，可以就任何特定公司的战略进行复杂的对话。当一个人说一家公司是“低成本供应商”或“快速追随者”时，该公司运营方式的主要轮廓就很清楚了。同样地，说一家公司正在使用“剃刀和刀片”的模式描述的是一种持续的客户关系，这句话的应用范围远远超出剃须产品。
这种简略表达方式的价值在于，它使企业领导人能够迅速而清晰地阐述他们将如何在市场上取得成功，也使投资者能够更容易地询问高管他们打算如何赚钱。这种来来回回的交流增加了企业成功的几率，投资者会赚钱，而每个人都会从这些经验中学到更多。
非营利组织很少就一个组织的长期资金策略进行同样清晰简洁的对话。这是因为推动非营利组织发展的不同类型的资金从未被明确定义过3。这不仅仅是语言的贫乏，还代表了并且导致了理解能力和清晰思维的贫乏。
通过研究，我们确定了美国大型的非营利组织普遍采用的10种非营利组织模式。我们的目的不是为某一特定的非营利组织规定一种可以追求的单一方法。相反，我们希望帮助非营利组织领导人更清楚地阐明他们认为可以支持其组织发展的模式，并利用这种洞察来研究与这些模式相关的潜力和制约因素。
▍受益人不是客户
非营利部门没有发展出自己的筹资模式清单的一个原因是，经营一个非营利组织通常比经营一个同等规模的营利性企业更复杂。当一个营利性企业找到了为客户创造价值的方法，它通常就找到了收入来源，因为客户为价值付费。然而，除了极少数的例外情况，非营利部门的情况并非如此。当一个非营利组织找到了为受益人创造价值的方法（例如，帮助一个囚犯重新融入社会或拯救一个濒危物种），它的运营资金来源并不会水到渠成。寻找资金来源是一个独立的步骤。
杜克大学商业教授詹姆斯·格雷戈里·蒂斯（J.Gregory Dees）在其关于社会创业的著作中，描述了理解捐赠者价值主张和受捐者价值主张的必要性。非营利性金融基金的首席执行官克拉拉·米勒（Clara Miller）也曾就这一困境写过精彩的文章，她谈到所有的非营利组织都有两个“业务”：一个与他们的项目活动有关，另一个与筹集慈善经费有关。
由于受益人和捐赠人之间的区别，非营利性筹资模式的关键方面（以及相应的术语）需要与营利世界的模式分开理解。这也是为什么我们使用筹资模式（funding model）而不是商业模式（business model）来描述这个框架。商业模式包含了对成本结构的选择和对受益人的价值主张。然而，筹资模式只关注筹资，不关注向受益人提供的项目和服务。
所有非营利组织的高管都可以使用我们的10种筹资模式来提高他们的筹资和管理水平。随着非营利组织规模的扩大，这些模式变得尤为重要。每年筹到100万美元的方法有很多，有些方法可以在筹资过程中随机应变。然而，一旦组织试图每年筹集2500万到5000万美元或更多的资金，可能的途径就变少了。能够批准花这么多钱的潜在决策者的数量减少了（或者你需要大规模地争取他们），而激励这些决策者说“是”的因素更加明确（或者不可能完全被一个魅力型非营利组织领导人影响）。
我们对大型非营利组织的研究证实了这一点。在最近的一项研究中，我们识别了144个自1970年以来成立的、规模已经增长到每年5000万美元或以上的非营利组织4。我们发现，每一个这样的组织都是通过追求特定的资金来源（通常集中在一个特定的资金来源）来发展壮大的，这些资金来源很好地支持了他们特定类型的工作。它们还针对这些资金来源建立了高度专业的内部筹资能力。换句话说，每个最大的非营利组织都有一个完善的筹资模式。
需要募集的资金数额越大，越需要遵循预先存在的筹资市场，因为那里有具有既定动机的特定决策者。例如，大量的个人捐助者由于对各种问题的共同关注，加入了对乳腺癌研究的资助。再举一个例子，政府的主要资金池已经有了寄养服务这样的具体目标。一个每年需要几百万美元的非营利组织可能会说服少数基金会或富有的个人支持一个他们以前没有优先考虑的问题，但很少有每年试图筹集几千万美元的非营利组织能做到这一点。
这并不是说筹资市场是静态的，它们并不是。1970年的第一个地球日恰逢对环保事业的捐赠大幅增加；1984-85年的埃塞俄比亚饥荒导致对国际援助的支持大幅增加；20世纪80年代末对美国教育危机的认识为特许学校的资助奠定了基础。然而，变化是无法预见的，因此不能依靠它作为资金来源。此外，这些变化是复杂的国家和国际事件的产物，而不是单个非营利组织工作的结果。
课外和暑期教育组织BELL的联合创始人厄尔·马丁·费伦（Earl Martin Phalen）很好地捕捉到了这种有意图的善意的好处，他在2007年为一群非营利组织领导人总结了自己的经验。他说：“我们以前的筹资策略是‘让我们今年筹到比去年更多的钱’，因此我们总是不确定我们会筹到多少钱。后来我们开始认真思考我们的模式，并确定了一种与自身工作非常匹配的持续的政府资助类型。虽然它需要一些项目的改变才能生效，但现在我们可以预见，通过这种方法，我们可以在任何地区支付70%的成本。”
▍十种筹资模式
为非营利组织构想筹资框架具有挑战性。要想发挥作用，这些模式既不能过于笼统、也不能过于具体。例如，政府资助了为医疗补助计划覆盖病人提供服务的社区卫生诊所，也资助了由美国国际开发署支持的从事发展工作的非营利组织，但它们获得的资金类型和控制资金的决策者却非常不同。这两者不能被放在同一个模式里。同时，如果为接受第一条款SES资金（Title I SES funds）的非营利组织指定一个单独的模式，会使得模式范围过于狭窄，这种分类同样是没有用的。
最后，我们确定了三个决定因素来定义我们的筹资模式：资金来源、决策者的类型和决策者的动机。（见下文“确定模式”）这使我们能够确定10种不同的筹资模式，这些模式具有广泛的相关性，也界定了真实的选择。
值得注意的是，有几种我们认为可能会发现的筹资模式并没有在研究中浮现。一种可能的模式是，非营利组织由与其核心使命相关的活动截然不同的、独立的营利性企业支持。另一种可能的模式是，非营利组织以企业对企业或直接对消费者的方式，以严格的收费服务模式运作，没有重要的（从成员或以前的受益人那里获得的）补充筹资或潜在的政府支持。虽然有一些非营利组织通过这种筹资方式来支持运作，但它们并不存在于我们研究的大型非营利组织中。我们认为，这些类型的方法并不能使它们自己相对于营利性实体具有大规模的、持续的非营利优势。
下文是对这10种筹资模式的描述，以及每种模式的代表性非营利组织的简介。这些模式是按照主要的资助者类型排列的。前三种模式（心连心、受益者建设者和会员激励）主要由许多个人捐款资助。大额捐赠者模式主要由一个人或少数个人或基金会资助。再接下来的三种模式（公共服务提供者，政策创新者，和受益者经纪人）主要由政府资助。接着是资源回收者模式，主要由企业资金支持。而最后两种模式（做市商和地方全国化者）则有混合类型的资助者。1.心连心模式（Heartfelt Connector） ｜一些非营利组织，如许愿基金会（Make-a-Wish Foundation），关注那些与各种收入水平人群的现有关切均产生共鸣的公益事业，并为这些人以结构化的方式建立起之前没有的联系，从而发展壮大。采用这种方法的非营利组织使用一种我们称为“心连心”的筹资模式。一些更受欢迎的事业是在环境、国际和医学研究领域。它们与那些挖掘具有特殊宗教信仰、政治倾向或体育兴趣的个人非营利组织不同，后者往往在表达利益诉求的过程中形成组织。“心连心”经常尝试通过特殊的筹资活动在志愿者之间建立明确的联系。苏珊·G·科曼基金会（The Susan G. Komen Foundation）是一个使用“心连心”模式的非营利组织的例子。科曼基金会成立于1982年，通过125个分支机构的网络工作。她们通过资助研究基金，支持世界各地社区的教育、筛查和治疗项目，以及教育妇女早期诊断病症的重要性，致力于根除乳腺癌这一威胁生命的疾病。该基金会的使命在许多女性中引起了深刻的共鸣，尽管它的工作可能永远不会直接造福于她们。从1997年到2007年，科曼基金会的年度筹资从4700万美元增长到3.34亿美元。个人平均捐款数额很少，约为33美元；但该基金会的支持群体不断扩大，一直在推动筹资。它的主要筹资工具是苏珊·G·科曼治愈慈善赛跑。该基金会及其附属机构每年举办约120场跑步比赛，吸引了100多万人参加。这些活动不仅允许个人捐款，还邀请志愿者组成团队、筹集资金，并参与比赛日体验。考虑采取“心连心”筹资模式的非营利组织领导人应该问自己以下问题：
。是否已经有很多人表明他们会资助这个领域的事业？
。我们能否以简单明了的方式传达非营利组织令人信服之处？
。是否存在吸引大量志愿者参与的自然途径？
。我们是否拥有或能够发展内部能力，以尝试在至少一个区域进行广泛的宣传？2. 受益人建设者模式（Beneficiary Builder ） | 一些非营利组织，如克利夫兰诊所（The Cleveland Clinic），在为特定的个人提供服务时可以获得金额补偿，但还要依靠过去从这些服务中受益的人提供额外的捐赠。我们将这些组织使用的筹资模式称为受益人建设者。受益人建设者的两个最好的例子是医院和大学。一般来说，这些非营利组织的绝大多数资金来自于受益人为非营利组织提供的服务所支付的费用。但提供福利的总成本并没有被费用所覆盖。因此，非营利组织试图与从服务中受益的人建立长期关系，以提供补充支持，这就是为什么它叫受益人建设者模式。尽管这些捐款相对于收费来说通常很少（在医院平均约为5%，在私立大学平均约为30%），但这些资金是建筑、研究和捐赠基金等重大项目的关键收入来源。捐赠者捐款的动机通常是因为他们相信自己得到的好处改变了他们的生活。使用受益人建设者模式的组织倾向于从巨额捐赠中获得大部分的慈善支持。普林斯顿大学是使用受益人建设者模式的一个例子。这所大学非常擅长利用校友捐款，其在全国大学中校友拥有最高的捐款率：59.2%。2008年，超过3.3万名本科校友向母校捐赠了4360万美元。由于学校的筹资能力，普林斯顿大学50%以上的运营预算是由捐款和捐赠基金的收入支付的。考虑“受益人建设者”筹资模式的非营利组织领导人应该问自己以下问题：
。我们的使命是否创造了个人利益，同时也被认为是重要的社会公益？
。个人在获得个人利益的过程中，是否会建立对组织深刻的忠诚度？
。我们是否有基础设施，能够以规模化的方式接触到受益人？3. 会员激励模式（Member Motivator） | 有一些非营利组织，如马鞍峰教会（Saddleback Church），依靠个人捐赠，使用我们称之为“会员激励”的筹资模式。这些非营利组织的成员捐钱是因为这个问题与他们的日常生活整合在一起，成为生活中的一部分；他们从中获得集体利益。使用“会员激励”筹资模式的非营利组织并不创造团体活动的理由，而是通过提供或支持成员（和捐助者）已经在做的活动，与他们建立联系。这些组织通常涉及宗教、环境，或艺术、文化和人文领域。全国野生火鸡联盟（The National Wild Turkey Federation，NWTF），致力于保护和扩大野生火鸡栖息地，促进野生火鸡狩猎，就是一个会员激励模式的例子。它吸引了火鸡猎人，他们共同受益于NWTF的工作，因此成为忠实的会员和筹资人。当地的NWTF会员每年举办2000多场筹资宴会，筹集了该组织每年80%左右的收入。这些宴会提供了多种捐赠机会：入场券（每张约50美元，包括一个年度会员资格）；商品购买（平均每个与会者超过100美元）；以及抽奖券（每次宴会产生约16,000美元）。NWTF的国家总部提供抽奖奖品和商品，在这些宴会上销售。每场宴会在扣除费用后平均可获得10000美元的收入。所筹资金的很大一部分被用于捐赠社区的土地和火鸡保护事业。考虑采用“会员激励”筹资模式的非营利组织领导人应该问自己以下问题：
。我们的成员是否会觉得本组织的行动直接使他们受益，即使利益是集体分享的？
。我们是否有能力让成员参与和管理筹资活动？
。我们能否承诺与我们的核心成员保持一致，并忠实于他们，即使这意味着拒绝资助机会，不追求那些不能引起成员共鸣的活动？4. 大额捐助人模式（Big Bettor）｜有一些非营利组织，如斯坦利医学研究所（Stanley Medical Research Institute），依靠少数个人或基金会的大笔拨款来资助其运作。我们把他们的筹资模式称为大额捐助人模式。通常情况下，主要捐赠者也是创始人，希望解决一个对他或她来说非常个人化的问题。虽然大额捐助人模式往往在启动时已经获得了大量的资金支持、能够迅速发展壮大，但也有其他情况，即现有的组织得到了一个主要捐助者的支持，后者决定资助一个新的、重要的解决问题的方法。我们确定为大额捐助人模式的非营利组织要么专注于医学研究，要么专注于环境问题。大额捐助人模式能够吸引大量捐款的主要原因是：正在解决的问题有可能通过大量资金的流入从而得到解决（例如，一笔巨款可以启动一个研究机构来治疗某种特定的疾病）；或者该组织正在使用一种独特的、引人注目的方法来解决问题。保护国际（Conservation International）的使命是保护地球的生物多样性，并证明人类可以与自然和谐相处，是使用大额捐助人模式的一个例子。保护国际有能力在全球范围内确定某个地点，保护该处土地可以对保护全球生物多样性产生重大影响。这有助于它吸引那些愿意捐献大量资金的捐赠者，从而对保护地球产生重要而持久的影响。保护国际的大部分捐款来自于几个大的捐助者。非营利组织的领导人在考虑大额捐助人的筹资模式时，应该问自己以下问题：
。我们能否在可预见的时间范围内为一个重大问题创造一个切实而持久的解决方案？
。我们能否清楚地阐明我们将如何利用大规模的资金来实现目标？
。有没有最富有的个人或基金会对我们的问题和方法感兴趣？5. 公共服务提供者（Public Provider） | 许多非营利组织，如全民成功基金会（Success for All Foundation），与政府机构合作，提供住房、公共事业和教育这样基本的社会服务。政府先前已经定义了这些服务，也分配了资金。提供这些服务的非营利组织使用一种我们称之为公共服务提供者的筹资模式。在某些情况下，政府将提供服务的职能外包出去，但为非营利组织制定了接受资金的具体要求，如报销公式或征求建议书（RFP）程序。随着公共服务提供者的成长，他们往往会寻求其他资金来源以增加他们的资金基础。TMC（前身为德克萨斯州移民委员会）为移民和移民社区的儿童和家庭提供支持，是一个使用公共服务提供者筹资模式的例子。在1971年成立之初，TMC利用联邦政府的启智计划（Head Start）为其最初的工作提供资金，通过重点关注家庭的双语和双文化需求来帮助儿童为上学作准备。随着TMC的发展，其领导人试图减少对这一资金来源的依赖，并寻找其他政府资金赞助。现在TMC从联邦、州和地方政府的各种渠道获得资金。TMC已经从德克萨斯州扩展到另外七个州，并且正在提供如扫盲、产前护理和消费者教育等新的项目。非营利组织的领导人在考虑公共服务提供者的筹资模式时，应该问自己以下问题：
。我们的组织是否与一个或多个大型、预先存在的政府项目自然匹配？
。我们能否证明我们的组织将比竞争对手做得更好？
。我们是否愿意花时间定期确保合同续签？6. 政策创新者（Policy Innovator ） | 一些非营利组织，如青年村（Youth Villages），依靠政府的资金，使用我们称之为政策创新者的筹资模式。这些非营利组织开发出新颖的方法来解决与现有政府资助项目明显不兼容的社会问题。他们通常通过介绍比现有项目更有效、更便宜的解决方案来说服政府赞助人支持这些替代方法。（相比之下，公共服务提供者则利用现有的政府项目为他们提供的服务提供资金。）政策创新者的一个例子是“帮助美国”（HELP USA）组织。这个非营利组织为无家可归者提供过渡性住房，并为低收入家庭开发负担得起的永久性住房。安德鲁·科莫（前纽约州长马里奥·科莫的儿子）于1986年成立了帮助美国组织，替代纽约州向酒店付费、让无家可归者住在所谓的“福利酒店”的方案。在无家可归者成为一个突出的公共问题，并且政府赞助人愿意尝试新方法的时代，帮助美国的创新方法解决了住房危机的问题。科莫把他的解决方案定位为更有效、成本更低的方法，从而获得了政府决策者的初步支持，后者在纽约的财政危机期间至关重要。2007年，帮助美国的收入为6000万美元，其中几乎80%来自政府，一半来自联邦，一半来自州和地方。该组织在纽约市、费城、拉斯维加斯、休斯顿和纽约州的水牛城开展工作。考虑“政策创新者”筹资模式的非营利组织领导人应该问自己以下问题：
。我们是否提供了一种超越现状（在影响力和成本上）的创新方法，并有足够的说服力来吸引本就倾向于传统解决方案的政府赞助人?
。我们能否向政府赞助人提供证据，证明我们的项目是有效的？
。我们是否愿意并能够与倡导变革的政府决策者建立起牢固的关系？
。目前，对政府来说，他们面对的要求改变现状的压力是否足够大？7. 受益人经纪人（Beneficiary Broker） | 一些非营利组织，如爱荷华州学生贷款流动性公司（Iowa Student Loan Liquidity Corporation），相互竞争，向受益人提供政府资助或支持的服务。这样做的非营利组织采用了我们所说的受益人经纪人筹资模式。在受益人经纪人竞争的领域包括住房、就业服务、医疗保健和学生贷款。这些非营利组织与其他政府资助项目的不同之处在于，受益人可以自由选择从哪家非营利组织获得服务。波士顿大都会住房合作组织（The Metropolitan Boston Housing Partnership，MBHP）是一个区域性的非营利组织，负责管理马萨诸塞州30个社区的州和联邦租房援助凭证项目，它是使用受益人经纪人筹资模式的一个例子。自1991年成立该组织以来，MBHP可靠地向有需要的家庭提供住房券，因此享有声誉。MBHP是波士顿地区最大的住房券提供者，在任何时间都能为超过7500个家庭联系到住房。MBHP还提供教育和预防无家可归项目等相关服务。作为政府住房券计划的一部分，MBHP超过90%的收入来自州政府提供的小额行政费用。其余的资金来自于企业和基金会。考虑采用受益人经纪人筹资模式的非营利组织领导人应该问自己以下问题：
。我们能否向政府证明自己有卓越的能力将福利或凭证持有人与福利本身联系起来，比如说，通过成功安置率和客户满意度反馈来证明？
。我们能否开发补充服务，使福利的价值最大化？
。我们能否掌握作为这些福利的提供者所需的政府法规和要求？
。我们能不能想办法筹集资金，以补充我们从福利项目中被收取的费用？8. 资源回收者（Resource Recycler ） | 一些非营利组织，如美国关怀（AmeriCares）基金会，通过收集企业和个人的实物捐赠，然后将这些捐赠的物品分发给无法在市场上购买的有需要的受援者，从而发展壮大。运营这类项目的非营利组织使用一种我们称之为资源回收者的筹资模式。企业愿意捐赠商品，要么因为它们会被浪费（例如，有保质期的食品）；要么因为生产这些商品的边际成本低，商品不会在与（其他）生产者竞争的市场上分销（例如，发展中国家的药品）。实物捐赠通常占收入的大部分，但资源回收者必须筹集额外的资金来支持其运营成本。绝大多数的资源回收者都参与了食品、农业、医疗和营养项目，而且往往以国际项目为重点。大波士顿食品银行（The Greater Boston Food Bank ，TGBFB）是新英格兰地区最大的饥饿救济组织，是使用资源回收者筹资模式的一个例子。该组织每年向600多个当地组织分发近3000万磅的食物，这些组织包括食品分发处、救济厨房、日间护理中心、老年中心和无家可归者收容所。TGBFB通过多种方式获取货物。货物的主要来源是零售商和制造商。它也从餐馆和酒店获得剩余的食物。2006年，企业的实物支持占TGBFB收入的52%。联邦和州政府项目为TGBFB提供实物和资金，占其年度预算的23%，TGBFB用这些资金购买食品进行分配。来自个人的现金捐赠占收入的25%，用于支付管理费用和资本改进。考虑采用资源回收者筹资模式的非营利组织领导人应该问自己以下问题：
。我们分发的产品是否可能有持续的捐赠来源？
。我们能否发展专业知识，紧跟向我们捐赠产品的行业的趋势，以便我们能够为捐赠数量的波动做好准备？
。我们是否有一个战略来吸引我们需要的现金来资助运营和管理？9. 做市商模式（Market Maker） | 一些非营利组织，如公共土地信托基金（Trust for Public Land），提供的服务跨越了利他主义的捐赠者和付费或由市场力量驱动的服务。即使有资金可用于支付服务，但对营利性机构而言这样做是不体面的或不合法的。提供这些服务的非营利组织使用一种我们称之为“做市商”的筹资模式。器官捐献是做市商模式运作的一个例子。人们对人体器官有需求，但出售器官是非法的。这些非营利组织的大部分收入来自与其活动直接相关的费用或捐赠。大多数做市商在健康和疾病领域运作，但有些也在环境保护领域运作（例如土地保护领域）。美国肾脏基金会（The American Kidney Fund ，AKF）是一个使用做市商筹资模式的非营利组织的例子。AKF成立于1971年，旨在帮助低收入的肾衰竭患者支付透析费用。它现在是美国向肾脏透析患者提供财政援助的主要来源，每年（以2006年为例）向63500名肾脏病人（约占所有透析病人的19%）提供8200万美元的资助。在1996年之前，医疗服务提供者被允许为有需要的透析病人支付医疗保险B部分和Medigap保险费（大约占总费用的20%）。1996年，联邦政府规定医疗服务提供者这样做是非法的，因为这可能会使病人只能接受某个特定医疗服务提供者的透析服务。新的法律使数以千计的肾脏患者无法负担肾脏治疗费用。AKF注意到这一缺口，并建立了一个项目来填补这一空白。AKF现在支付这些保险费，使病人能够继续接受治疗。AKF的资金主要来自医疗服务提供者和其他公司。AKF现在将其在肾脏透析计划中使用的相同原则用于治疗骨质疏松的药品。考虑采用做市商筹资模式的非营利组织领导人应该问自己以下问题：
。是否有一群经济利益驱动的资助者支持我们的工作？
。是否有法律或道德方面的原因，让非营利组织来提供服务更为合适？
。我们是否已经有了一个值得信赖的项目和品牌名称？10. 地方全国化（Local Nationalizer） | 有一些非营利组织，如美国大兄弟姐妹会（Big Brothers Big Sisters of America），通过建立一个基于地方业务的全国性网络而壮大。这些非营利组织采用了一种我们称之为“地方全国化”的筹资模式。这些组织关注的问题，如贫穷的学校或需要成人榜样的儿童，对全国各地的地方社区非常重要，单靠政府是无法解决问题的。项目的大部分资金是在当地筹集的，通常来自个人或企业的捐赠和特别活动。这些钱很少来自政府机构或收费，也很少有地方行动的规模超过500万美元，但如果将全国各地的地方业务加起来，它们的总量可能是相当大的。“为美国而教”（Teach for America，TFA）是一个使用 “地方全国化”筹资模式的非营利组织的例子。TFA招募、培训并将刚毕业的大学生输送到全国各地的学校担任教师。TFA成立于1989年，到2007年，其年收入已超过9000万美元。该组织依靠其26个地区的TFA办事处筹集超过75%的资金。这之所以行得通，是因为TFA的使命，即提高K-12教育质量，得到了当地资助者的共鸣。TFA建立了一种文化，在这种文化中，筹资被认为是该组织各个层面的一个重要方面，而且它招募的地方执行董事将负责吸引区域资金的增长。非营利组织的领导人在考虑采用 “地方全国化”筹资模式时，应该问自己以下问题：
。我们的事业是否解决了当地领导人认为是高度优先的问题，而且这个问题在全国各地的社区都很引人注目？
。将我们的组织扩展到其他社区是否能完成我们的使命？
。我们能否能在其他社区复制自身模式？
。我们是否致力于识别和授权高绩效的领导人来管理组织在其他社区的地方分支机构？
▍对非营利组织的经验教训
在当前的经济环境下，非营利组织领导人面对着不加考虑地在任何可能的地方寻找资金的危险诱惑，这将导致一些非营利组织偏离方向，酿成错误。在困难时期，非营利组织领导人比以往任何时候都更需要仔细检查他们的筹资战略，并对他们的筹资方式进行约束。我们希望这篇文章能够为非营利组织领导人提供一个框架，让他们做到这一点。
非营利组织采取的筹资途径会有所不同，并不是所有的非营利组织都能找到支持大规模项目的模式。好消息是，所有的非营利组织都可以从更清晰地了解其最有效的筹资模式中受益，而且一些非营利组织也有可能发展出筹集大量资金的模式。如前所述，近150家新的非营利组织（不包括大学和医院），在1970年至2003年间，年收入超过了5000万美元。
在等式的另一边，捐赠者们对他们的非营利性投资变得更加严格。越来越多的基金会，如埃德娜·麦康奈尔·克拉克基金会（Edna McConnell Clark Foundation）和新利润公司（New Profit Inc.），正在对他们的受资助者进行投资，以改善项目和筹资模式。我们希望这篇文章能帮助捐赠者们更清楚地了解他们的筹资策略，以便他们能更有效地支持他们的项目。
随着社会期待非营利部门和慈善事业来解决重要问题，对筹资模式的现实理解对于实现这些期望越来越重要。
威廉·兰德斯·福斯特是跨桥集团（Bridgespan Group）的合伙人，他为直接服务的非营利组织和基金会提供咨询，并领导关于社会部门投资的研究。他是《非营利组织应该寻求利润吗？》 （哈佛商业评论，2005年2月），《非营利组织如何真正做大》（《斯坦福社会创新评论》，2007年春），以及《靠钱成长》（《斯坦福社会创新评论》，2008年秋）的共同作者。
彼得·金是跨桥集团波士顿办事处的顾问，他主要负责教育和青年发展领域的非营利组织的发展战略。在加入跨桥之前，金先生曾在高盛公司工作。
芭芭拉·克里斯蒂安森是跨桥公司波士顿办事处的顾问，她主要负责帮助企业进行扩张计划。在加入跨桥之前，克里斯蒂安森是摩立特集团（MonitorGroup）的战略顾问，为制药、生物技术和能源公司工作。
脚注
1 在2008年11月Bridgespan对超过1001家非营利组织的调查中，领导者被问及在他们应对经济衰退的方法中，8种不同的、往往相互冲突的筹资策略中，哪一种会起到一些作用或主要作用。近一半（48%）的受访者表示，有6种或更多的策略会起到作用。
2 例如，参见Thomas Malone, Peter Weill, Richard Lai, et al., “Do Some Business Models Perform Better Than Others?” MIT Sloan Research Paper No. 4615-06, May 2006.
3 关于“捐赠性”与“商业性”非营利组织的早期框架，参见 Henry Hansmann, “The Role of Nonprofit Enterprise,” Yale Law Journal, 89, 5, April 1980.4 William Foster and Gail Fine, “How Nonprofits Get Really Big,” Stanford Social Innovation Review.来源：《斯坦福社会创新评论》2009年春季刊原标题：Ten Nonprofit Funding Models
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